Cenni di strategia d’impresa

La parola strategia è una parola di derivazione militare, infatti proviene dal greco strategos, “l’arte del generale”. Può essere definita come l’andamento di lungo periodo che l’impresa pianifica allo scopo di conseguire e mantenere il proprio vantaggio competitivo;


Un esempio

La strategia di Apple:

I consumatori finalmente potevano accedere alle librerie musicali in modo semplice e legale, connettendo il loro iPod al computer e lasciando che il software facesse il suo lavoro.Una soluzione smart e alla portata di tutti, anche dei più anziani

Il Vantaggio competitivo

Per vantaggio competitivo si intende la capacità di un’impresa di distinguersi sul mercato favorevolmente rispetto alla concorrenza riuscendo ad ottenere una profittabilità superiore.

Per riuscire in questo le competenze detenute devono possedere dei requisiti fondamentali, i quali sono stati racchiusi nella formulazione del modello VRIO:

  • Valore à ovvero apprezzamento dei consumatori e capacità di risposta all’ambiente
  • Rarità à Risorse e competenze scarse, difficili da reperire
  • Inimitabilità à Risorse difficili da imitare o replicare da un competitor
  • Organizzazione àl’impresa deve configurare un’appropriata struttura organizzativa, che le consenta di appropriarsi del valore generato dall’impiego delle risorse e delle competenze che detiene.

L’analisi SWOT

Alternativa e complementare al modello VRIO è l’analisi SWOT, la quale mette in relazione da una parte i fattori esterni (opportunità e minacce) e da una parte i fattori interni (punti di forza e di debolezza), e viene utilizzata per valutare la capacità dei fattori interni di affrontare i cambiamenti dei fattori esterni.  Partendo da essa è interessante costruire la cosiddetta matrice SWOT, che può rivelarsi una buona guida per le decisioni strategiche intertemporali. Da qui otteniamo quattro quadranti che ci danno le quattro combinazioni possibili.

Tale modello elabora in modo organizzato le informazioni utili per fare delle valutazioni in chiave strategica sulla posizione dell’impresa nel business di riferimento, offrendo spunti utili sulle azioni da porre in essere per cogliere al meglio le opportunità del mercato e migliorare le performance competitive, ma viene criticato per il fatto di essere troppo statico, ovvero di riportare una situazione valida esclusivamente nel momento in cui esso viene applicato, quindi non riuscendo a catturare la dinamica dei fenomeni analizzati.

L’impresa, quindi, dovrà a questo punto cogliere il miglior modo di porsi strategicamente nei confronti della concorrenza. Le principali strategie concorrenziali che vengono adottate dalle imprese sono: Leadership di costo, Differenziazione e Focalizzazione.

La leadership di costo

È intrapresa attraverso alcune principali determinanti che permettono di agire riducendo i costi ed aumentando l’efficienza. È importante comunque tenere a mente che l’implementazione di una strategia di costo non può mai limitarsi al solo contenimento dei costi di produzione e distribuzione. Infatti, se l’impresa cominciasse a tenere in considerazione solo i livelli dei costi e, più in generale, tendesse a offrire ai consumatori beni e servizi aventi come unica peculiarità quella di costare poco, probabilmente nel tempo l’offerta aziendale nel suo complesso si impoverirebbe e perderebbe il proprio appeal presso i consumatori. Più nel dettaglio, è possibile in base a questa strategia scegliere fra due livelli di standard qualitativi da offrire al cliente:

  • Parità, e quindi vendere a parità di prezzo un prodotto di qualità comparabile a quello delle concorrenti ma beneficiando di minori costi e quindi conseguendo maggiori profitti;
  • Prossimità, e quindi offrire un prodotto di qualità lievemente inferiore ad un prezzo inferiore delle concorrenti ma non tale da precludere il vantaggio di costo, quindi ottenendo comunque migliori profitti delle concorrenti.

Un esempio

Tata Nano, l’auto più economica di sempre

Fu venduta al prezzo di 2500 $, nacque dalla visione di Ratan Tata In India, con l’obiettivo di poter un efficiente mezzo di spostamento anche ai meno abbienti che erano costretti a spostarsi con garantire degli scooter anche in giorni piovosi e con più passeggeri a bordo.

Per riuscire a vendere al minor costo possibile la propria automobile, Tata decise di imitare le strategie distributive dei rivenditori di scooter, i quali ogni domenica visitavano i mercatini dei piccoli villaggi indiani con grossi camion che trasportavano scooter pronti per essere acquistati sul momento.

Tata decise quindi di portare in questi mercatini quaranta Nano alla volta fornendo ai potenziali clienti anche una serie di servizi utili per coloro che volessero visionare approfonditamente il prodotto, capire come utilizzarlo, acquistare un’assicurazione e così via.

Questa modalità distributiva consentì a Tata di eliminare dal prezzo finale di vendita dell’automobile anche i ricarichi imposti dagli intermediari commerciali per fornire il prodotto ai clienti finali.

Leadership di differenziazione

In questo caso l’impresa offre al mercato un valore, qualcosa di unico che i concorrenti non sono in grado di replicare. Tali elementi distintivi possono essere di natura funzionale (affidabilità, qualità, performance del prodotto) e/o di servizio (servizi accessori, relazioni con i clienti) e/o simbolici (valori associati alla marca). Questo permette di poter determinare un prezzo di vendita maggiore della concorrenza, il quale rispecchia proprio l’unicità del prodotto. Un esempio potrebbe essere un prestigioso marchio di lusso come Louis Vuitton.


Un esempio

Facebook

Nel 2004 il mercato dei Social Media sembrava ormai saturo;
MySpace e Friendster dominavano: il primo era utilizzato da circa 86 MLN di utenti e accessibile anche ai minorenni, il secondo invece si rivolgeva ai maggiorenni e contava meno di 10 milioni di utenti;
Entrambi permettevano la creazione di un profilo personale, un blog e una rete di amicizie virtuali.

MySpace aveva maggior successo perché risultava facilmente personalizzabile e consentiva la condivisione di musica e video.

Quando Mark Zuckerberg e i suoi compagni di studi presso la facoltà di informatica di Harvard svilupparono Facebook, nessuno poteva immaginare che il nuovo social network sarebbe riuscito a competere con i primi due.

La mission di fondo era la stessa di MySpace e Friendster: mettere in contatto tramite Internet amici e conoscenti. Tuttavia, mentre MySpace aveva un’interfaccia aperta che consentiva libero accesso a tutti i profili senza alcun filtro, Facebook garantiva maggior senso di privacy e sicurezza. Ancora oggi, gli utenti possono scegliere se condividere pubblicamente le proprie foto, interessi e informazioni personali, oppure se circoscrivere questa possibilità ad amici e conoscenti diretti.

Facebook è stato il primo social network a offrire la possibilità di selezionare il proprio “status relazionale” con un altro utente, consentendo il collegamento tra profili e un accesso alle informazioni più completo e dinamico. E poi, mentre MySpace offriva un alto grado di personalizzazione, permettendo ai propri utenti di cambiare colore e caratteristiche della loro pagina personale, Facebook aveva un’interfaccia semplice e standardizzata, che veniva aggiornata costantemente con nuove funzionalità e tecnologie. Zuckerberg intuì che gli utenti avrebbero apprezzato un social network nel quale la navigazione fosse facile e intuitiva. Infine, mentre le pagine dei competitors erano invase da pubblicità, che rallentava i tempi di caricamento e che comunque risultava ingombrante, su Facebook la pubblicità era bandita (oggi non più) e il layout complessivo era pulito, minimal – come si dice.

In sostanza, Facebook è stato in grado di offrire agli utenti un valore unico puntando su caratteristiche che i suoi competitor non avevano: esclusività, privacy e semplicità, capacità di condividere lo stato delle relazioni e assenza di pubblicità, diventando così di gran lunga il social network più importante al mondo.

Leadership di focalizzazione

Mira alla soddisfazione di specifiche esigenze dei clienti appartenenti ad un circoscritto segmento di mercato.

Tuttavia, ultimamente molte imprese hanno adottato una leadership ibrida che vede al suo interno sia la persecuzione di vantaggi di costo che di differenziazione, e che prende il nome di cost-effective-differentiation.

La strategia di focalizzazione quindi si suddivide ulteriormente in:

  • Focalizzazione sui costi, ovvero servire meglio una nicchia evitando i costi che dipendono dal dover soddisfare più nicchie;
  • Focalizzazione sulla differenziazione, ovvero offrire un prodotto a cui i clienti di una nicchia possano offrire più valore rispetto a quelli dei concorrenti che servono più bisogni.

Conclusioni

Nell’articolo abbiamo voluto introdurre le principali strategie che le imprese possono scegliere di perseguire per il raggiungimento e mantenimento di quello che è il vantaggio competitivo.

Ad ogni strategia è stato abbinato un corrispettivo case study ad illustrare un’azienda tipica che ha intrapreso una determinata strategia.

Fonti :

  • Jeff Dyler, Paul Godfrey, Robert Jensen, David Bryce, Alberto Pastore “Stategic management. Principi e applicazioni”, Pandora Campus, 2018 “
  • Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin, Patrick Regnér, Andrea Paci “Fondamenti di Strategia” 4/Ed. , Pearson , 2019

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